我们再从更大范围来看需求计划的职责。

对于做销售与运营计划（S&OP）的企业来说，图 1看上去应该比较熟悉：四个星期，每个星期五天，每天都有非常具体的任务，这就是销售与运营计划的一个模板。整个流程持续一个月，包括14件大事情，其中绝大部分是由需求计划负责或主导。

比如在第一周，需求计划先花两天时间更新、分析历史数据（任务①），然后用1天来做数据清洗工作，比如把促销的需求清洗掉（任务②），最后在周四、周五选用合适的预测模型，制定基准预测（任务③）。在这满满的一周时间里，看得出，需求计划都是在埋头做分析。如果要把这些“从数据开始”的工作做到位的话，也的确需要这么些时间。

(相关资料图)

第二周的前2天由销售、市场、产品等提交促销计划、上新计划等（任务④），这是“由判断结束”的信息输入，包括数据和数据背后的“故事”（假设、依据等）。然后是需求计划把这些判断纳入预测，准备需求计划会议（任务⑤），在会议上计划提供基准预测、需求端提供判断，数据和判断都放在桌面上，信息对称下，两者结合生成非限制性的需求预测，即不考虑供应能力限制的预测（任务⑥）。

图 1：需求计划在销售与运营计划（S&OP）扮演关键角色

出处：驭策供应链

当然我们知道，供应能力不是无限的，这就进入第三周，把非限制性预测给供应端，让生产、采购等评估供应能力，必要时调整需求预测，生成限制性的需求预测（任务⑨）。然后基于需求预测，沟通给各相关职能，召开开预会（任务12），为最后的销售与运营会议做准备。

第四周，销售、市场、产品、供应链、财务等关联职能和高管集合到一起，达成最后最高层面的共识，完成整个销售与运营计划流程，驱动各职能按照同一套计划行动。对于跨职能没法达成的共识，比如销售目标是一个亿、需求预测是8千万，也在这个会议上提请高管，往往是CEO来拍板。一经拍板，就形成对各个职能有约束的需求预测，大家都围绕这同一个计划来推进：供应链按照这个生产出来，市场按照这个来推广，销售按照这个卖出去，财务按照这个来准备资金，工厂、供应商按照这个来准备产能等。

结合前面的快消品企业案例，以及这个销售与运营计划，你能看得出，需求计划的任务非常多，如果兼职的话，很难得到资源保证。资源投入不足，事情就做不到位，比如数据清洗缺失，数据分析不扎实，跨职能沟通不到位，就很难形成共识。要知道，销售与运营计划（S&OP）的核心是“一个计划”，而这一个计划就是需求计划。围绕需求计划的是“从数据开始，由判断结束”，通过让各关联职能理解各自的假设、数据，达到沟通的作用。可以说，S&OP是个关键的沟通工具，而需求计划在主导这个沟通工具。

这核心就是需求计划。用研究机构Gartner的话，“需求计划不是销售或营销预测，不是订单，也不是预算。需求计划是个流程，通过这一流程，确定产品组合的需求，兼顾各种约束和需求风险，以期利润最大化”[1]。这一流程，就是销售与运营计划（S&OP）。

要知道，企业有两大主干流程：集成产品开发（IPD）聚焦新产品开发，从0到1，整出一个好产品；集成供应链（ISC）侧重量产，从1到N，把产品批量生产与销售。这两大流程驱动企业的绝大部分资源投入。对于集成供应链来说，其核心可以说是销售与运营计划（S&OP）；而对于销售与运营计划来说，其核心则是需求计划。所以，如果说需求计划是集成供应链的核心，恐怕也不为过。这就是需求计划在企业的定位。

在欧美，销售与运营计划（S&OP）刚诞生的时候，是为了应对中长期的需求与供应匹配问题，比如在企业层面确保有足够的产能来满足需求。也就是说，目标是为解决战略层面的资源匹配问题，所以跨度一般都相当长，18个月以上（因为建一个工厂就得一两年的时间）。

但是，在实践中，S&OP却一日日降落到运营层面，成了围绕产品甚至SKU的跨职能沟通工具，核心变成了需求计划，或者说需求计划的跨职能版。这也无可厚非。我的个人感觉是，最初的S&OP一直在上面“飘着”，对战略层面来说有点太运营，对运营层面来说有点太战略。最终落地，变成运营层面的工具，其实反映了需求计划，特别是跨职能形成共识的需求计划的重要性。

在实际操作中，有些人总觉得，一个月做一次S&OP实在难以想象：要那么长时间吗？特别是在一些行业，产品的生命周期只有几个月的情况下。但如果你仔细探究图 1中的每一项任务，那么多事情，如果要做到位的话，的确需要1个月的周期：数据分析，跨职能沟通，需求与供应的迭代，时间投入不足的话，很容易就成了走过场。

还有，一个月做一轮S&OP，并不意味着期间就不能调整需求预测：在具体的产品上，如果有大的变动，比如新产品导入，老产品下市，特殊事件发生等，我们当然可以及时调整，而不是非得等每月的周期。定期的计划，更多的是扮演“疏而不漏”的功能，确保我们定期都把每一个产品过一遍。

需要注意的是，快不能作为高效的标准；把每项事做到位，制定准确度最高的需求预测，协调跨职能团队是最终的目的。遗憾的是，很多公司求快，事情做不到位，每次都是蜻蜓点水，挖了很多井，但都挖不出水来。没做到位，就不得不重来，应了一位职业经理人戏谑自己公司的话：我们从来没时间把事情一次做好，但从来都有时间两次、三次做好。

比如有个企业每2周做一轮S&OP。虽然名义上是S&OP，其实做的是层层提需求：一线销售汇总到战区，战区汇总到公司总部，再由总部计划驱动生产、供应链。虽然有职能兼管需求计划，但并没有什么实质性的计划工作：公司连统一的需求历史都没有，不同职能、不同地区、不同的人用不同的数据，数字经常对不上。尽职的一线销售也做基本的数据分析，但要预测3个月的需求，每两周更新的话，其实也没多少可更新的，在上次的预测基础上稍作调整就交差，就是走过场。

【实践者问】我们是个手机公司，研产销协调总是出现各种问题。如何开好一个产销会？

【刘宝红答】产销会不能光理解为一个会，而是持续一个月的系列任务。就如图 1中列出的一样，它包括14件大事情，4个会议，数据分析、职业判断、沟通协调都是很多工作量，需要时间来做好。台上一分钟，台下十年功。产销协调会开不好，一大原因是事情没做细，做到位。

【实践者问】在产销协调上，如何让各战区不做任何博弈？

【刘宝红答】拿到桌面上来，信息变对称；不但提数据，而且讲故事，故事比数据更重要；数据和故事都记录在案，以供反馈总结。

【实践者问】供应链能不能修改计划的需求预测？

【刘宝红答】限制性预测变为非限制性的过程中，可以建议调整，但需跟计划、销售等需求指定方达成共识。

【实践者问】作为生产计划主管，我理解是不可以质疑需求——需求计划的领导说了，需求就是需求。我的个人看法是，需求计划部门应该去管理客户的需求，对于离谱的需求，不应该直接就丢给生产计划。比如一款产品来说，产线的最大产能是每周6000个，前端直接给一个20000一周的需求，全部放在第一周，有点明知不可为而为之。我们对如此大的波动还不能有任何异议，好像太不合理了吧。

【刘宝红答】20000一周的是“需求预测”，也就是说，客户的需求。这跟供应能力没关系，就如你饿了，要吃两碗饭，至于你有没有两碗饭，并不影响你想吃两碗饭的需求。从这个意义上讲，上级是对的。但是，“需求计划”跟“需求预测”还是稍有不同，需要考虑供应能力来适当平滑需求，兼顾产线、供应商的诉求，力求总体效益最大化。所以，您的诉求也是对的。

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